La plupart des changements mis en place dans les entreprises (60 à 80 %) se soldent par un échec à la fois économique, organisationnel et individuel. Dans la majorité des cas, cela s’explique par l’hyper-focalisation sur les aspects techniques et budgétaires et par le manque de considération pour la dimension humaine du changement.

Négliger cette dimension humaine augmente considérablement les risques d’altération de la santé des salariés et, par conséquent, de diminution de la performance économique de l’entreprise. Comme l’a rappelé le Rapport sur le bien-être et l’efficacité au travail¹, le manageur de proximité est le premier acteur de santé et c’est d’autant plus vrai lorsque les changements génèrent doutes et appréhensions dans les équipes. Il est un soutien essentiel pour les collaborateurs qui s’adressent d’abord à lui et devient alors la courroie de transmission du succès des projets.

HEALTHY CHANGE PROCESS. Pour soutenir ces soutiens du changement, il faut les aider à adopter un leadership efficace et générateur de santé². C’est ce que permettent les quatre « healthy change process » : la disponibilité du manageur, la clarification précoce des rôles, la conscience de la diversité des situations, la gestion constructive des conflits.

Un manageur soutenant offre une aide active et personnalisée aux membres de son équipe. il n’est pas rare, cependant, qu’il ne dispose pas de toutes les informations à propos de la réorganisation à venir. On lui a demandé de communiquer des « éléments de langage » qui contiennent, bien souvent, plus de vide que de sens. Se sentant démuni face à des collaborateurs qui se posent, à juste titre, des questions, il...